Poradnia Psychologiczno Pedagogiczna w Swarzędzu Poradnia Psychologiczno Pedagogiczna w Swarzędzu Poradnia Psychologiczno Pedagogiczna w Swarzędzu - logo i adres

Komunikacja w zespole – czasy na kompetencje psychospołeczne

Wprowadzenie w problematykę

                   „Ludzi można zmotywować, aby byli dobrzy nie przez powiedzenie im, że piekło jest miejscem, w którym spłoną, ale powiedzenie, że piekło to niekończące się spotkania grupowe. W dniu sądu ostatecznego Pan podzieli wszystkich, mówiąc tym po jego prawej stronie, aby dołączyli do jego królestwa, tym zaś po jego lewej stronie - aby podzielili się na małe grupy”. Cytat ten, pochodzący od jednego ze studentów, wyraża dokładnie to, co czuje wiele osób w związku z uczestnictwem w grupie. Fragment  ten opisuje jaką torturą może stać się uczestnictwo w grupie i ignoruje to, że praca w zespole może także dawać energię i pozytywne odczucia. Aby tak się stało, muszą ku temu być spełnione określone warunki. Potrzebne są wysokie kompetencje psychospołeczne.

Kompetencje psychologiczne i kompetencje społeczne zapewniają sprawne zarządzanie sobą oraz wysoką skuteczność interpersonalną. Kompetencja psychologiczna jest definiowana jako postawa wobec siebie, stopień samoświadomości dotyczącej charakteru, zachowań, atutów i zasobów osobistych, wad i ograniczeń oraz specyfiki traktowania innych ludzi. Im bardziej jednostka siebie zna i rozumie, im pełniej potrafi wykorzystać swoje zasoby, im skuteczniej radzi sobie z doświadczeniami życiowymi i przeżyciami, tym bardziej jest w tym obszarze kompetentna. Kompetencja społeczna jest podstawą dla adekwatnych reakcji interpersonalnych i rozwoju potencjałów społecznych. Oba pojęcia występują w literaturze przedmiotu pod zbiorczym terminem kompetencje psychospołeczne (Smółka, 2008).

Grupa kompetencji psychospołecznych bardzo długo była niedoceniana i funkcjonowała poza obszarem refleksji naukowej. Znaczenia nabrały one dopiero od połowy XX wieku, w przebiegu badań nad determinantami skutecznego działania i stały się najważniejszą uniwersalną grupą kompetencji zawodowych. Obecnie kompetencje psychospołeczne nazywane są kompetencjami pracownika organizacji przyszłości (Filipowicz, 2004, Grabus, Zasadzka, 2012). Na rynku szkoleniowym można zaobserwować znaczne zainteresowanie treningami umiejętności psychospołecznych wśród przedstawicieli różnych grup zawodowych. W chwili pisania niniejszego artykułu, portal wiedzy dla biznesu Nowoczesna Firma podaje, że na polskim rynku jest prowadzonych 5406 szkoleń doskonalących umiejętności osobiste, w tym 1220 szkoleń z zakresu efektywnej komunikacji (www.nf.pl, dn.14.12.2012 r.).

 

Kompetencje psychospołeczne na rynku pracy

W przedsiębiorstwach przyszłości niskie umiejętności psychologiczne i społeczne w stosunkach międzyludzkich mogą stać się przyczyną poważnych dysfunkcji. Kompetencje psychospołeczne  jako składowe inteligencji emocjonalnej (IE) mogą wpływać na szeroki wachlarz zachowań pracownika w miejscu pracy. W ostatnich latach w krajach zachodnich powszechne stało się stosowanie testów na inteligencję emocjonalną do rekrutacji i oceniania pracowników, szczególnie w dużych korporacjach. Praktyki tego typu są coraz powszechniejsze również na polskim rynku. „Kierowanie się inteligencją  emocjonalną dla decyzji o zatrudnieniu prowadzi do 90% wskaźnika sukcesu”. (Carmeli, Josman, 2006, Watkin, 2000 ). 

Kompetencje psychospołeczne wydają się pełnić węzłową rolę w procesie networkingu, w budowania sieci kontaktów służących maksymalizacji osiągnięć zawodowych, gdyż „im kto rozwinął bogatsze więzi społeczne, im więcej utrzymuje kontaktów z innymi, tym szerszy ma dostęp do informacji” (Balwajder, 1992, s. 13).

W literaturze przedmiotu można spotkać się z problematyką wzrastającego znaczenia kompetencji osobistych i społecznych dla efektywności zespołów zadaniowych. Od pracownika przyszłości wymagać się będzie zdolności do autentycznie partnerskiej pracy zespołowej. W badaniu przeprowadzonym w 750 wiodących firmach amerykańskich ludzi biznesu poproszono o sporządzenie opisu idealnego absolwenta MBA (Master of Business Administration). Najważniejszą cechą okazało się posiadanie wysokich kompetencji w zakresie komunikacji (wymienia ją 83,5”% respondentów). Czwarta co do ważności cecha – umiejętność pracy w zespołach – została wymieniona przez 71,4% respondentów. Kompetencje te okazały się znacznie ważniejsze nawet niż perfekcyjna znajomość obszaru działania firmy (14,8%) oraz doświadczenie zawodowe (31,9%) (Grabus i Zasadzka, 2012, Adams, Galane, 2008).

 Praca zespołowa

Katzenbach i Smith (2001) wyrażają pogląd, że wzajemnego zrozumienia i poczucia wspólnego celu podczas pracy w zespole zadaniowym  nie można osiągnąć bez umiejętności psychospołecznych. Zaliczają do nich: zdolności do podejmowania ryzyka i konstruktywnej krytyki, aktywnego słuchania, komunikatywność, jak również asertywny sposób argumentowania uzasadnionych wątpliwości oraz umiejętność pracy w sytuacji napięcia i pod presją czasu. Zespoły zadaniowe spostrzegane są jako najlepsze miejsca tworzenia przestrzeni dla kreatywności, kluczowej wartości na obecnym rynku pracy. W kontekście kreatywności podkreśla się znaczenie wysokich kompetencji psychospołecznych przy zarządzaniu konfliktem w organizacji. Niski poziom tychże kompetencji może nie tylko zabić kreatywność jednostek, lecz także zniszczyć zaufanie w zespole a tym samym pogorszyć jakość jego pracy. Do zachowań szczególnie niebezpiecznych w pracy zespołowej dla kreatywności zalicza się – atak interpersonalny, zaangażowanie negatywnych emocji i utratę kontroli nad sobą, co wiąże się z  niskim poziomem kompetencji psychospołecznych. W Polsce ponad 50% pracowników zatrudnionych w różnego rodzaju przedsiębiorstwach i instytucjach realizuje swoje obowiązki zawodowe w systemie pracy zespołowej (Kożusznik, 2002). Praca zespołowa to umiejętność, która nie jest łatwa, szczególnie dla indywidualistycznie nastawionych osób pokolenia Y, zwanych przez niektórych pokoleniem Ja. Potrzeby pracowników doskonalenia się w pracy zespołowej są dostrzegane przez firmy szkoleniowe. Według portalu Nowoczesna firma w obecnej chwili są prowadzone w tym zakresie 423 szkolenia (www.nf.pl, dn.14.12.2012 r.)

Caremli i   Josman (2006) w badaniach prowadzonych w różnych środowiskach pracy dowiedli wagi kompetencji psychospołecznych (jako składowych inteligencji emocjonalnej) dla kwestii wykonywania standardowych zadań zawodowych oraz dla altruizmu i zgodności. Badacze ci dowiedli, że jednostki cechujące się wysokim poziomem kompetencji psychospołecznych przejawiały w stosunku do innych współpracowników więcej zachowań altruistycznych. Altruizm zdefiniowali jako dobrowolne i świadomie działania ukierunkowane na wspieranie osób w wewnątrz organizacji. Osoby takie, chętniej niosły pomoc innym pracownikom w sytuacji przeciążenia pracą i chętniej udzielały wsparcia osobom nowo przyjętym. Pracownicy ci okazali się również bardziej sumienni - przestrzegali punktualności, tracili mniej czasu na jałowe rozmowy. Wymiar zgodności zdaniem wymienionych autorów odzwierciedla stopień internalizacji i akceptacji ról organizacyjnych, przepisów i procedur obowiązujących w pracy. Pracownik cechujący się wysokim wynikiem w wymiarze zgodności stosuje się do reguł obowiązujących w organizacji nawet w przypadku braku kontrolowania jego poczynań ze strony przełożonych.

 

Wybór kandydatów do pracy w wyniku rozmowy kwalifikacyjnej

Na rynku istnieje problem przeceniania kompetencji twardych (specjalistycznej wiedzy merytorycznej i profesjonalnych umiejętności) kosztem kompetencji psychologicznych i społecznych. Zjawisko to ma miejsce już w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej. Sytuacja ta wynika to z faktu, iż pracodawcom łatwiej jest sprawdzić merytoryczne przygotowanie kandydata do pracy. Świadczą o tym dyplomy ukończenia studiów, zaświadczenia ze szkół językowych, referencje potwierdzające dotychczasowe doświadczenie zawodowe. Problemy rozpoczynają się, kiedy kandydat do pracy jest pytany o umiejętności psychospołeczne. Zdaniem Agnieszki Flis, znawczyni rynku pracy, polscy przełożeni nie potrafią rozmawiać o tego typu kwestiach. Kolejną trudnością jest fakt, że osobom na stanowiskach kierowniczych niełatwo jest zweryfikować prawdziwość odpowiedzi kandydata w tychże kwestiach. Zdarza się, że ubiegający się o pracę ma w doskonałym stopniu opanowaną technikę autoprezentacyjną, natomiast w rzeczywistych sytuacjach może ujawniać całkowitą niekompetencję. Z wymienionych powodów obszar kompetencji psychospołecznych w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej jest w mniejszym stopniu eksplorowany niż inne kwestie, a to właśnie kompetencje psychospołeczne są czynnikiem, który trafnie pozwala prognozować zachowania kandydata i jego powodzenie w przyszłości w miejscu pracy (Flis, 2012).

 
Podsumowanie

Wraz ze wzrastającą rangą pracy zespołowej w przedsiębiorstwach, będzie wzrastało zainteresowanie kompetencjami psychologicznymi i społecznymi na rynku pracy. Do negatywnych konsekwencji braku umiejętności działania w grupie zalicza się poważne dla położenia zawodowego jednostki sytuacje: „zwolnienie z pracy lub w najlepszym wypadku -zamrożenie na niskim stanowisku” (Adams i Galanes 2008. s.13). Zarządzanie kompetencjami w organizacjach staje się rzeczywistością. Jest to język współczesnego rynku, na którym kompetencje psychospołeczne stały się wartościowym elementem polityki personalnej. Stwarzają one szansę dla bardziej ludzkiego oblicza usług i biznesu. Jeśli chcesz odnieść sukces w dzisiejszym zorganizowanym świecie, musisz umieć dobrze pracować w zespołach, grupach zadaniowych, komitetach i specjalnych grupach rozwiązujących problemy. Zespoły wszelkiego rodzaju, w szczególności interdyscyplinarne, stają się coraz bardziej powszechne we wszystkich dziedzinach życia: biznesie, edukacji, służbie zdrowia, w przedsiębiorstwach non-profit, organizacjach prywatnych, jak i publicznych.

Opracowanie:  Elżbieta Szutowicz-Rozwadowska - psycholog

Poradnia Psychologiczno – Pedagogiczna w Swarzędzu

Filia w Czerwonaku

Bibliografia:

            Adams, K., Galanes, G.J. (2008). Komunikacja w grupach. Warszawa: PWN.

Argyle, M. (2002). Umiejętności społeczne. W: N.J. Mackintosh, A.M. Colman (red.), Zdolności a proces uczenia się. Poznań: Zysk i S-ka.

Balwajder, K. (1992). Konflikty interpersonalne. Katowice: Uniwersytet Ślaski.

Carmeli, A., Josman, Z. E. (2006). The Relationship Among Emotional Intelligence, TaskPerformance, and Organizational Citizenship Behaviors. Human Performance, 19, 403–419.

Filipowicz, G. (2004). Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

Flis, A. Wąskie gardło menedżera, czyli o brakach w kompetencjach społecznych menedżerów, http://kadry.nf.pl/artyluly/artykul_5690.htm (15.12.2012).

Grabus, M, Zasadzka J. (2012), Inicjator Zmian. Jakie kompetencje powinien mieć pracownik strategiczny?. Personel i Zarządzanie, numer 5/266, s.62-64.

Katzenbach, J.R., Smith, D.K. (2001). Siła zespołów – wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC.

Kożusznik, B. (2002). Psychologia zespołu pracowniczego. Katowice: Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego.

Smółka, P. (2008). Kompetencje społeczne. Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer business.

Watkin, Ch. (2000). Developing emotional intelligence.International Journal of Selection and Assessment, 8, 89-92.